其實(shí)很多成功和失敗，很大程度上都不是自己個(gè)人能力決定的，而是被大趨勢給決定了。如果在一個(gè)不是普遍性的盈利市場上的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)賺錢一般都是辛苦錢，也就是跟人比體力才能賺錢，花更多的時(shí)間，做更多的調(diào)研，那些都是辛苦錢。唯一盈利性的機(jī)會(huì)其實(shí)只有一個(gè)，就是豬都會(huì)賺錢的時(shí)候，我才有賺錢的機(jī)會(huì)啊。

我們過去十年的趨勢性機(jī)會(huì)是資產(chǎn)升值，大量的房地產(chǎn)商在過去十年的盈利能力其實(shí)是極強(qiáng)的，在過去十年買了房的人也基本都賺了！

那么未來呢？只有了解中國未來的大趨勢，我們才能賺大錢！未來三年五年，乃至三十年，中國將會(huì)是什么變化？在此后的三十年里，我們習(xí)以為常的發(fā)展方式會(huì)發(fā)生根本性的變化，未來的三十年是一個(gè)“大立”的時(shí)代，將會(huì)帶來“三個(gè)重建”。

第一、重建秩序

從改革開放到現(xiàn)在總共三十多年的過程。前三十年，可以說叫“大破”，破掉了許多傳統(tǒng)的東西。在過去的三十年里，發(fā)展就是硬道理。國家鼓勵(lì)的是敢沖、敢想、敢變。

中國仍存在相信“法不責(zé)眾”、“一俊遮百丑”、“靈活變通”的觀念，這些慣性思維都是已經(jīng)形成了一種潛意識。在一些不良風(fēng)氣影響之下，很多投機(jī)者都成了高官或富翁。

如今，這樣的潛規(guī)則已經(jīng)行不通了，“大破”的時(shí)代已經(jīng)過去，“大立”的時(shí)代正在到來。為了破解這種潛規(guī)則，需要重建規(guī)則和秩序，所以這次的反腐是需要用一定的時(shí)間，可以說是要徹底的連根拔起。

第二、重建道德

重建道德，也就是重建文化。

中國幾千年出現(xiàn)的問題，要想找到長治久安的道路，既要向西方學(xué)習(xí)，更要去學(xué)習(xí)老祖宗留下來的東西。

我們很多優(yōu)秀的東西都丟掉了，而如果沒有道德、操守、文化、誠信，它將使很多人都變成了經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，一切都是錢為大。

從現(xiàn)在開始五到十年，最重要的肯定是“信用”。沒有信用，將會(huì)寸步難行。不講信用的代價(jià)將會(huì)越來越承受不起。

現(xiàn)在我們迫切地需要重建文化，中國的傳統(tǒng)文化——“孝悌忠信、禮義廉恥”，這些都已經(jīng)開始反哺民間。

重建道德，需要十年到二十年的時(shí)間，這個(gè)過程大家都將會(huì)經(jīng)歷。

第三、重建生態(tài)

任何一個(gè)地方的發(fā)展，都逃不過三個(gè)階段：第一是原始生態(tài)；第二是破壞生態(tài)；第三階段是重建生態(tài)。

英國倫敦100年前還被稱為霧都，現(xiàn)在只要不下雨都是藍(lán)天。日本用了30年來整治環(huán)境，在東京街頭走了兩個(gè)小時(shí)，你會(huì)感覺環(huán)境非常好，見不到一點(diǎn)垃圾。所以，謀求發(fā)展不要只看當(dāng)下，要看長遠(yuǎn)，以重建生態(tài)為方向，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)走向高端。不管做旅游、農(nóng)業(yè)還是科技，思路都應(yīng)該是一樣的，往后凡是企業(yè)做跟生態(tài)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，都大有希望。所以，我們現(xiàn)在不要過度追求發(fā)展速度，企業(yè)要實(shí)打?qū)嵉娜ソ?jīng)營，努力挖掘自身的核心競爭力，這樣才能真正保證企業(yè)的健康發(fā)展。

未來三十年，金礦在哪里？

前三十年如果說是“平臺為王”，那后三十年肯定是“內(nèi)容為王”。

前三十年，很多發(fā)了財(cái)?shù)睦习宥际强颗荞R圈地，搶占資源。做煤礦的企業(yè)搶占資源，現(xiàn)在能源價(jià)格下降了，全部套死在里面；房地產(chǎn)企業(yè)也是如此，原來我們做地產(chǎn)的時(shí)候，一百畝就了不得了，現(xiàn)在動(dòng)輒上萬畝，很多企業(yè)也套死在里面。以前追求速度，很多做房地產(chǎn)和城市運(yùn)營的，大多是在玩概念和炒作，很少有人下功夫去完善它，真正去做內(nèi)容。

下一個(gè)三十年是“內(nèi)容為王”，“平臺”因“內(nèi)容”而產(chǎn)生價(jià)值。

做健康產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，做的看起來只是一個(gè)小小的生命療養(yǎng)儀器，但有著很好的市場前景。以前企業(yè)考慮的是做規(guī)模和速度，現(xiàn)在更應(yīng)該把內(nèi)容做實(shí)，才能有更大的發(fā)展空間。

現(xiàn)在很多房地產(chǎn)商已經(jīng)低下高貴的頭，倒過來找做具有養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)合作。下一步將出現(xiàn)一種現(xiàn)象，會(huì)做內(nèi)容的企業(yè)將變得奇貨可居。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？因?yàn)榻裉斓闹袊脚_過剩，內(nèi)容匱乏。所以下一個(gè)三十年從“平臺為王”到“內(nèi)容為王”。做服務(wù)行業(yè)、做餐飲、做保健養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的，未來都會(huì)找到發(fā)展空間。

前三十年重點(diǎn)在“吃、住、行”；

后三十年重點(diǎn)將會(huì)在“游、養(yǎng)、娛”

過去三十年經(jīng)濟(jì)粗放式發(fā)展，屬于吃飽的階段。“吃”指的是飲食方面，前三十年，一個(gè)娃哈哈就能讓宗慶后成為中國首富，賣飲料、食品就能有很大的發(fā)展。

“住”，中國十多年來一半以上的首富都是做房地產(chǎn)的，未來中國的房地產(chǎn)企業(yè)，可能有相當(dāng)一部分資產(chǎn)打折，甚至血本無歸，只會(huì)蓋房子、賣房子是走不通的。

“行”，指的是汽車，這些年我們國家的汽車銷售量連續(xù)幾年都是全球第一，結(jié)果到處堵車，造成城市環(huán)境惡劣。現(xiàn)在隨著高速鐵路的發(fā)展，下一步可能會(huì)有很多有錢但是注重環(huán)保的人會(huì)選擇高鐵出行、環(huán)保出行。

未來三十年的機(jī)會(huì)在哪里呢？

第一是“游”

“游”就是提高生活品質(zhì)，走出去游玩、游樂、旅居。旅游不是說收門票就完了，現(xiàn)在中國的旅游還是“一邊捆著草，一邊餓著牛”，旅游休閑度假市場已經(jīng)出現(xiàn)井噴式增長，中國成為全球最大的旅游休閑市場。

第二是“養(yǎng)”

“養(yǎng)”是養(yǎng)老、養(yǎng)生、養(yǎng)心和養(yǎng)子。這對公眾而言，是個(gè)巨大的剛需。尤其是教育行業(yè)，孟母為什么三遷？中國有句古話，叫做“染于蒼則蒼、染于黃則黃”，《孔子家語》里有這么一句話：“與善人居，如入蘭芷之室，久而不聞其香，則與之化矣。與惡人居，如入鮑魚之肆，久而不聞其臭，亦與之化矣。”今后對于孩子的培養(yǎng)教育將是一個(gè)重點(diǎn)，有很大的市場前景。

第三是“娛”

“娛”就是娛樂，更寬泛地說是文化產(chǎn)業(yè)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“娛”包括手游、電游、體育產(chǎn)業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)。前兩天，王健林花了幾十億打造漢秀樂園。他為什么敢砸這個(gè)錢？因?yàn)樗乐袊兄薮蟮氖袌鲂枨蟆?/p>

宋城的老板黃巧靈，15年前創(chuàng)建宋城，剛開始晚上沒客人，為了吸引客人，就打造了一臺戲，叫《宋城千古情》。大約八年前，忽然出現(xiàn)一個(gè)變化，很多人為了看這臺戲，白天不來宋城，反而晚上來。黃巧靈發(fā)現(xiàn)這個(gè)變化之后，就把重心放在了這臺戲的打造上。黃巧靈說，到現(xiàn)在打造了三臺戲，一臺戲三千多觀眾，憑這臺戲就可以上市。

這就是中國正在出現(xiàn)的變化：很多人開始把配菜當(dāng)作主菜，在這背后，正是從“平臺為王”到“內(nèi)容為王”的轉(zhuǎn)變。把產(chǎn)業(yè)玩出來，特別是隨著新生代成長起來，好多新玩法的出現(xiàn)，都意味著巨大的金礦。

未來財(cái)富如何增值？

加大資產(chǎn)的杠桿效應(yīng)

簡單算一下，如果每年的資產(chǎn)增長在10%，剛剛對得起這個(gè)時(shí)代。

任何一個(gè)單一的理財(cái)產(chǎn)品都難以給到你這個(gè)收益，所以一定是復(fù)合式、組合式的資產(chǎn)投資，要保持比較激進(jìn)的杠桿資產(chǎn)。全世界現(xiàn)在都在大規(guī)模地印錢，從美國到歐洲，到日本。

日本過去三年里面，貨幣發(fā)行量增加了一倍。現(xiàn)在全球處在通貨緊縮時(shí)期，所以從財(cái)富安全性的角度來講，現(xiàn)在最好的辦法是把錢都花出去，不管買什么都是對的。要保持相對激進(jìn)的理財(cái)?shù)膽B(tài)度，才可以保證人民幣的保值。

股權(quán)投資+投資創(chuàng)業(yè)者

投什么呢？從最激進(jìn)的角度，未來十年中國最值得投資的是兩方面。一個(gè)是投好的企業(yè)，第二是投好的人。

現(xiàn)在新三板3200家公司，兩年之內(nèi)我認(rèn)為會(huì)超過六千家到一萬家。現(xiàn)在中國每年的基金信托債券業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展，中國擁有全世界最大規(guī)模的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)公司。

政府提出了全民創(chuàng)業(yè)，所以某種意義上來講，我們要去投好的企業(yè)。所以，股權(quán)投資是贏得未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一個(gè)重要的手段。

第二是投“好的人”，“好的人”就是二十年前的我們。二十年前的年輕人，都是今天的80后、90后，你要找到那些好的人，可能是你的孩子，可能是你的下屬，也可能是馬路上的小伙子，對金錢渴望的人。找到他們，把錢投給他們。

那么像60后、70后出來的朋友們，未來對于商業(yè)世界的最大的貢獻(xiàn)是什么呢？

是拿著我們上半場賺的幾十萬、幾百萬、上千萬，把錢放在中國市場，全球市場，支持年輕的企業(yè)和年輕的人。我們用這樣的方式來看下半場的建設(shè)。這是第二個(gè)策略。

全球化的資產(chǎn)配置和優(yōu)質(zhì)的不動(dòng)產(chǎn)投資

前面的一半資產(chǎn)做一些非常激進(jìn)的措施，另一部分應(yīng)該拿出來進(jìn)行全球化的資產(chǎn)配置。

全球化的資產(chǎn)配置，很多有人到美國去買房子，或者去歐洲買一個(gè)商鋪，而真正的全球化資產(chǎn)配置應(yīng)該是交給專業(yè)公司打理的過程。

要安排一些對沖性的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品不僅僅是買房子、買商鋪那么簡單，這是全球性的一個(gè)資產(chǎn)配置，是我們需要學(xué)習(xí)的。

接下來就是優(yōu)質(zhì)的不動(dòng)產(chǎn)投資。過去十幾年，你在中國任何一個(gè)城市買的房子都是對的，但是在今天，我們誰也不敢想這句話。一個(gè)城市的房子，值不值得購買，是由很多因素決定的。

首先要考慮這個(gè)城市在未來的三到五年內(nèi)，它的人口是流出的還是流入；

第二，這個(gè)城市過去幾年的工業(yè)產(chǎn)值是增長還是降低，第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的比例是怎么調(diào)整的；

第三，這個(gè)城市過去幾年和未來幾年，土地出售是不是理性的，庫存量是多少，也要考慮；

第四，這個(gè)城市政府施政效率是高還是低，公共配套到底怎么樣。

所有這些加在一起，才可以決定，未來幾年這個(gè)城市的房子是漲還是跌，能夠買還是不能夠買。

今天買房子不能閉著眼睛買，要睜得非常大才可以買到好房子，好的不動(dòng)產(chǎn)還是值得珍藏和配置的。

要投資兩個(gè)東西，自身健康和精神消費(fèi)

我們要去看好的電影，去旅行，要讀書和看好的歌劇，我們要知道全世界人類文明到今天的很多成果，要用金錢和時(shí)間去交換它們。我們不應(yīng)該只是天天忙著賺錢。

只有投資這兩項(xiàng)以后，我們才能真正躋身中產(chǎn)階層。

未來的生意怎么做？

首先，中國傳統(tǒng)商業(yè)正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場、超市、零售，作為傳統(tǒng)商業(yè)的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。

 

從太平洋百貨、王府井百貨到萬達(dá)百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達(dá)芙妮、到百麗，甚至麥當(dāng)勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，還有很多家裝、衛(wèi)浴品牌，幾乎都遭遇了業(yè)績下滑和開始關(guān)店的悲慘命運(yùn)。

 

我們很有必要先把傳統(tǒng)商業(yè)的問題先梳理一遍：

 

傳統(tǒng)商業(yè)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)都有難以承受之重

 

對于生產(chǎn)商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負(fù)擔(dān)越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，導(dǎo)致國內(nèi)競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產(chǎn)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。

 

對于品牌商來說，上下游三角債纏身，而且?guī)齑婢痈卟幌隆㈦娚虥_擊嚴(yán)重；利潤率也急劇下降，再加上屬于實(shí)體發(fā)展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，于是越走路越窄。

對于百貨商城來說，他們對發(fā)展的認(rèn)識還只停留在擴(kuò)大營業(yè)面積、內(nèi)部豪華裝修的層次上，然后經(jīng)營成本大幅度上升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤柜比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經(jīng)形成，各種裝修補(bǔ)貼和廣告補(bǔ)貼已經(jīng)讓百貨業(yè)的業(yè)態(tài)成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。

對于代理商來說，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)，受制于品牌商的各種政策，沒有發(fā)言權(quán)，他們手里大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術(shù)因無法與品牌商的整體戰(zhàn)略規(guī)劃同步也屢屢擱淺，可謂進(jìn)退兩難。

 

對于終端店來說，房租和百貨商場的扣點(diǎn)居高不下，打折促銷已經(jīng)成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然后還得跟電商拼價(jià)格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結(jié)。

總之，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀：每一個(gè)環(huán)節(jié)的老板都太累、利潤都太低、人才都太缺、風(fēng)險(xiǎn)都太大。老板們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。

當(dāng)然，一部分人開始出來折騰新概念，從O2O到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，結(jié)果都是曇花一現(xiàn)，折騰了一番還是回到了原點(diǎn)。

 

其實(shí)，我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新，根本沒有觸及問題的本身。

傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？

 

追溯一下上述環(huán)節(jié)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統(tǒng)商業(yè)的兩大黑洞。庫存導(dǎo)致低效率，折扣導(dǎo)致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。

 

先來看看“庫存”是如何產(chǎn)生的？如圖： 

這就是傳統(tǒng)產(chǎn)品的通路，是一種連鎖的大批發(fā)模式，每一個(gè)下游環(huán)節(jié)必須先花錢向上游環(huán)節(jié)拿貨，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)拿貨的數(shù)量都是有要求的，因此產(chǎn)品不是賣給消費(fèi)者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經(jīng)銷商，最后才賣給了消費(fèi)者。

 

這其實(shí)是一種自上而下式的攤派做法。但是產(chǎn)品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產(chǎn)品就變成了庫存，層層分布在各個(gè)環(huán)節(jié)手里。

 

那么，“折扣”是怎么產(chǎn)生的呢？

 

庫存導(dǎo)致了資金回流與周期問題，各級為了甩掉自己手里的庫存，總會(huì)盡可能的給到下級更低的折扣。因此，降價(jià)是傳統(tǒng)商業(yè)最原始的訴求。

 

再比如，做大的代理商會(huì)拿渠道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續(xù)拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關(guān)門了。

這種邏輯傳導(dǎo)到產(chǎn)品的價(jià)格上就導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，有折有賣，不折不賣，你低我更低。

 

而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時(shí)，抬高了產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)（吊牌價(jià)），但是標(biāo)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成交價(jià)，因此整個(gè)市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價(jià)值也開始貶值。

所以，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：國內(nèi)的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。

這就是大批發(fā)時(shí)代的商品通路模式，已經(jīng)瀕臨崩潰。

 

打響商業(yè)革命第一槍的就是電子商務(wù)，因?yàn)殡娚虥]有渠道擠壓，實(shí)體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。

 

品牌商一看這樣下去就亂了，于是那些依靠實(shí)體店的品牌商，開始壓制電商的發(fā)展，堅(jiān)決杜絕網(wǎng)銷。

 

然而此時(shí)商業(yè)的邏輯已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)改寫了，硬堵不如疏導(dǎo)，排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白這個(gè)道理的。

解決問題的根本出發(fā)點(diǎn)在于：破除層層盤剝，消滅層層障礙。

 

未來的商品應(yīng)該直接從品牌商手里賣給消費(fèi)者，然后從工廠到經(jīng)銷商等各個(gè)環(huán)節(jié)再來分配自己的利潤，這里沒有供貨價(jià)，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據(jù)庫存的倉位，統(tǒng)一制定零售成交價(jià)。

 

這就要求品牌商對終端零售必須有定價(jià)權(quán)、管理權(quán)，而以前的連鎖經(jīng)營模式諸如：直營、加盟、托管、聯(lián)營，或者在此基礎(chǔ)上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。

解決問題的核心在于：未來要實(shí)現(xiàn)同款同價(jià)，破除層層批發(fā)，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？

 

加盟店直營的核心在于，將終端（實(shí)體）店的資產(chǎn)和跟品價(jià)值聯(lián)動(dòng)起來。

其實(shí)在實(shí)體店經(jīng)營過程中，大家往往忽略了一個(gè)很重要的問題，那就是零售流水的價(jià)值。

 

什么是資產(chǎn)？能“確權(quán)”的部份才能稱得上資產(chǎn)。一個(gè)門店有什么東西可以“確權(quán)”呢？首先，門店的所有權(quán)是房東的；門店的經(jīng)營權(quán)是承租人的。此外，門店還有一項(xiàng)資產(chǎn)，是收益權(quán)。收益權(quán)就是一個(gè)門店的營業(yè)流水。

 

把門店的收益權(quán)變成資產(chǎn)的唯一路徑就是“資產(chǎn)證券化”。所謂門店收益權(quán)的資產(chǎn)證券化，就是把現(xiàn)有的門店收益權(quán)份額化以后，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權(quán)分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。

 

因此，這就發(fā)揮了金融的杠桿作用，將實(shí)體店的收益權(quán)盤活。

這種方式同樣適用于其它行業(yè)。未來，每一個(gè)行業(yè)都必須發(fā)揮金融的作用。因?yàn)榻鹑诘谋举|(zhì)是信用，我們把信用價(jià)值利用出來之后，產(chǎn)品流通的速率就會(huì)大大提高。

這個(gè)邏輯同樣適用于加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔(dān)保，形成現(xiàn)金與債權(quán)的雙授信，實(shí)現(xiàn)加盟商第一家店投入后，就可以借助銀行的循環(huán)授權(quán)獲得后續(xù)門店的投入資金。

 

當(dāng)然，除此之外，我們還必須解決產(chǎn)品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產(chǎn)資金先回籠和用戶鎖定的問題。

這就是未來的商業(yè)通路，也可以成為零售業(yè)的四個(gè)現(xiàn)代化：

 

01  直營店資產(chǎn)證券化：將所有門店零售額進(jìn)行資產(chǎn)打包后，通過各大交易平臺進(jìn)行發(fā)售，實(shí)現(xiàn)投資份額的流轉(zhuǎn)交易；

 

02  加盟店金融化：利用擔(dān)保資金和債券的雙授信不斷往前開店。

 

03  產(chǎn)品差異化：利用文化與跨界的軟資產(chǎn)元素，解決產(chǎn)品同質(zhì)化與文化附加值不足的問題，展開差異化競爭；

 

04  電商眾籌化：以電商平臺為眾籌路徑，可以在平臺充值消費(fèi)，這就回籠了產(chǎn)品生產(chǎn)資金，并形成流量入口，還能在三至五年內(nèi)有效的鎖定電商平臺的消費(fèi)用戶。

那么，如何布局一個(gè)品牌的“商品通路”呢？

 

首先，將所有門店零售總額的50%進(jìn)行打包銷售，一次性拿回投資款。

 

其次，利用手中的投資款和加盟店的擔(dān)保資金，將加盟店收歸成直營店，并反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。

 

2017年將是整個(gè)實(shí)體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時(shí)機(jī)，我們可以在此時(shí)完成終端店的布局,同時(shí)為所有的單一門店配備網(wǎng)店、微店，進(jìn)行三店合一的配套。

 

緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳窗口，通過明星的粉絲效應(yīng)引導(dǎo)爆款的產(chǎn)生并增加產(chǎn)品的厚度。

 

這就使各終端門店和總公司形成了一個(gè)有機(jī)整體，成為了“總公司——分公司”的關(guān)系，每個(gè)門店按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打造和財(cái)務(wù)處理，于是門店是大家一起合作的，管理機(jī)制完全按直營體系進(jìn)行，品牌商統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)控貨品，然后與加盟商一同分享利潤。

 

此時(shí)商業(yè)的兩大致命問題“價(jià)格戰(zhàn)”和“庫存”也消失了。

 

1、庫存的消失。每家終端店根據(jù)銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過云倉儲系統(tǒng)自動(dòng)記錄，總部根據(jù)月度或者年度的匯總數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行商品生產(chǎn)配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。

 

2、折扣的消失。不管是網(wǎng)店、實(shí)體店還是微店，都一個(gè)價(jià)，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產(chǎn)品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價(jià)賣，平銷款按活動(dòng)價(jià)賣，滯留款按處理價(jià)賣，這樣能夠最大程度保證價(jià)格的公正合理。

 

這就是零售的四個(gè)現(xiàn)代化，也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運(yùn)營模式。這種模式把大家從松散的對接，變成一個(gè)緊密的銜接，反應(yīng)會(huì)更快、摩擦?xí)伲瑓f(xié)作更加高效。

 

從投入和產(chǎn)出比方面來講，四個(gè)現(xiàn)代化的結(jié)果如圖所示： 

我們可以發(fā)現(xiàn)，未來公司做大的秘密只有一個(gè)，就是：平臺化。

平臺化的本質(zhì)就是商業(yè)從“競爭”時(shí)代跨入到“大協(xié)作”時(shí)代。

因此，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。

有人悲觀，有人奮起。

悲觀的人認(rèn)為中國開始做什么都不賺錢，因?yàn)樗猩虡I(yè)邏輯都被推倒。

奮起的人看到了商業(yè)重組的希望，認(rèn)為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！

所謂“無破則不立”，“危機(jī)”二字的真正含義是“危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)”。

商業(yè)是這樣，社會(huì)也是這樣。