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      不會(huì)罵人的領(lǐng)導(dǎo),不是好領(lǐng)導(dǎo)


      01

      只會(huì)做老好人的管理者

      實(shí)質(zhì)上是一種陷害


      我有一個(gè)學(xué)生,曾在一家公司做部門經(jīng)理。最近我倆偶遇,他告訴我他己離開(kāi)了那家公司。


      我問(wèn)為什么?他有些不滿地說(shuō),“我在那里干了一年,我覺(jué)得我干得好好的,沒(méi)想到老板讓分管副總裁找我談話,說(shuō)公司對(duì)我的工作不滿意,并說(shuō)我不尊重領(lǐng)導(dǎo),不適合做下去了?!?/p>


      “說(shuō)起來(lái)這位副總裁與我一樣也是職業(yè)經(jīng)理人,平常我們相處的關(guān)系也不錯(cuò)。后來(lái),我了解到所謂老板對(duì)我不滿意的幾件事情,都是工作思路上的分歧問(wèn)題。分管副總也傳達(dá)過(guò)老板這個(gè)意思,但都是輕描談寫,我也沒(méi)意識(shí)到嚴(yán)重性,所以沒(méi)當(dāng)回事,還是按我的想法去做。后來(lái)我想,如果老板或分管副總找我認(rèn)真談?wù)?,該溝通的溝通,該批評(píng)的批評(píng),這些分歧有的可以說(shuō)清楚,有的我可以改正的,但就是沒(méi)有給我這個(gè)機(jī)會(huì),你說(shuō)冤枉不?!?/p>


      通常一些老好人似的的管理者,不愿意得罪人,當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有問(wèn)題時(shí),不好意思去批評(píng):要么反饋不清晰,要么過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才集中反饋,使問(wèn)題惡化,使矛盾加劇。雖然管理者不一定有意為之,但這樣的后果既害了員工,也害了團(tuán)隊(duì)。


      02

      善意的領(lǐng)導(dǎo),每一次批評(píng)都是挽救

      都是防微杜漸、不舍放棄的愛(ài)護(hù)


      有一次董明珠在一個(gè)部門巡視時(shí),發(fā)現(xiàn)一個(gè)辦公桌是沒(méi)人的,然后就問(wèn)這個(gè)部門經(jīng)理今天這個(gè)員工是否沒(méi)來(lái),部門經(jīng)理回答是的,他今天請(qǐng)假了。


      董明珠繼續(xù)追問(wèn),他請(qǐng)的是什么假,部門經(jīng)理說(shuō)他請(qǐng)的是病假。董明珠還繼續(xù)追問(wèn)他生的什么病,病得怎么樣呢?是不是住院了?經(jīng)理說(shuō)我不知道,董明珠立即批評(píng)這位部門經(jīng)理。


      “你連這個(gè)都不知道,你憑什么去管員工,員工生的是什么病都不知道,你的心里有沒(méi)有員工,你有沒(méi)有關(guān)愛(ài)你的同事、關(guān)愛(ài)你的團(tuán)隊(duì)、關(guān)愛(ài)你的下屬?!?/p>


      董明珠這個(gè)嚴(yán)厲批評(píng),看起來(lái)是小題大作的苛刻,實(shí)質(zhì)上是防微杜漸的愛(ài)護(hù),是對(duì)員工和工作滑向不利局勢(shì)的挽救。


      據(jù)說(shuō)任正非罵人很兇,他罵公司高層干部,也不給面子。他曾經(jīng)罵過(guò)某位副總裁,并直接把她的報(bào)告摔到地上。


      一位副總裁曾勸他控制自己的脾氣,以防血壓上升。任說(shuō),我發(fā)脾氣時(shí)血壓從不上升??磥?lái)他批評(píng)人時(shí)大發(fā)脾氣是為了增強(qiáng)效果的。


      所謂罵人,這個(gè)詞也不全是貶義,也有褒義的一面,如小時(shí)候說(shuō)到,今天挨父母罵了,挨老師罵了,其中也是含有人情味的。


      從字面看,罵人諸多含義中有一個(gè)意思是正面的,即嚴(yán)厲地斥責(zé)錯(cuò)誤。


      我在想,任正非、董明珠及我認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)家為什么都常在管理中使用罵人的手段呢?


      “玉不琢,不成器”。從管理角度看下屬犯錯(cuò)誤的時(shí)候,一方面說(shuō)明其方法或行為習(xí)慣及思維方式有問(wèn)題,應(yīng)該糾正;另一方面這錯(cuò)誤或多或少造成了公司損失,二者都需要給下屬加以一定處罰。以我的管理經(jīng)驗(yàn)而言,管理者對(duì)釆取什么處罰往往心里是糾結(jié)的,罰款?不忍!辭退?不舍!幾者權(quán)衡最終擇其輕,嚴(yán)厲批評(píng)罷了,讓下屬長(zhǎng)長(zhǎng)記性。我揣測(cè)這些老板們大抵也是這么個(gè)心理吧。


      上級(jí)批評(píng)下屬,說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)還關(guān)心他,還想培養(yǎng)他,還愿意給他進(jìn)步與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果下屬犯了錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)不吭聲,說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)不在乎他,或者說(shuō)在心里己經(jīng)放棄了他。


      看來(lái),比起只會(huì)做老好人的管理者,善于批評(píng)的管理者才是真正的與人為善和對(duì)公司負(fù)責(zé)。


      03

      罵人的最高境界

      罵出感情,罵出開(kāi)竅,罵出斗志


      熟悉蔣介石的人都知道,軍人出身的他常常罵人。


      但蔣介石罵人有兩個(gè)特點(diǎn):其一不是親信心腹不罵,因?yàn)橹挥羞@樣的人才會(huì)受到蔣的重用,才有試的必要;其二,挨罵之人,只要事后無(wú)怨言,并自承其錯(cuò),則罵后必有重用。因此,不少的下屬以挨過(guò)蔣介石的罵為榮。


      格雷格·波波維奇是馬刺的主帥,是NBA最成功的教練之一,也是美國(guó)國(guó)家隊(duì)的主教練。執(zhí)掌馬刺二十年,三獲年度最佳,一千場(chǎng)勝利,五個(gè)總冠軍。 


      波波維奇以罵人著稱。 誰(shuí)要是在球場(chǎng)上犯了錯(cuò),他咆哮著批評(píng),不留情面,不管明星球員,還是板凳替補(bǔ)。


      但球場(chǎng)下的波波維奇非常關(guān)心與樂(lè)于幫助他的球員,和他們彼此信任、感情深厚。有人說(shuō)波波維奇是“所能遇到的內(nèi)心深處最善良的人”。


      他把批評(píng)與罵人當(dāng)成他領(lǐng)導(dǎo)藝朮的一部分,運(yùn)用得爐火純青。球員從他的罵聲與批評(píng)中獲得關(guān)心、動(dòng)力、覺(jué)悟與斗志。


      美國(guó)前總統(tǒng)艾森豪威爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò),“領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù),它讓人們?nèi)プ瞿阆胱屗麄冏龅氖虑椋宜麄兎浅?lè)意去做?!?/p>


      04

      批評(píng)的涵養(yǎng):三不主義


      我公司以前有一位“空降兵”副總,上任沒(méi)多少天,有一次發(fā)現(xiàn)下屬工作有問(wèn)題,便把下屬找到辦公室進(jìn)行批評(píng),下屬不服氣,沒(méi)說(shuō)上幾句話,兩人就吵起來(lái)了。這位副總強(qiáng)勢(shì)地說(shuō),“我是你的領(lǐng)導(dǎo),你必須聽(tīng)我的!”


      一些管理者存在一個(gè)誤區(qū):憑借組織賦予他的職務(wù)與職權(quán),想當(dāng)然地認(rèn)為自己是正確的,由著性子來(lái),覺(jué)得自己是領(lǐng)導(dǎo),想著怎么批評(píng)就怎么批評(píng),想怎么發(fā)脾氣就怎么發(fā)脾氣,下屬都得聽(tīng)著。


      結(jié)果呢?要么把下屬罵跑掉了,要么使員工積極性受到挫傷,在工作上不再主動(dòng),或者就是消極對(duì)抗。

       

      尊重個(gè)人,糾正行為,這是批評(píng)方式的一個(gè)基本原則。管理者在批評(píng)下屬時(shí)應(yīng)考慮員工的感受,設(shè)想一下,什么的批評(píng)方式他能接受,對(duì)他有利?什么樣的批評(píng)方式他不能接受,對(duì)他不利?


      (1)不求全責(zé)備

      要知道,水至清則無(wú)魚(yú)。批評(píng)要善于抓主要問(wèn)題。抓什么“主要問(wèn)題”?即與公司使命、核心價(jià)值觀、績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的問(wèn)題。偏離這些方面的行為必須批評(píng)與糾正。既使是這些重要方面,什么該批評(píng),什么不批評(píng),有時(shí)候還得再分下輕重緩急。至于其它個(gè)人不同的一般行為素質(zhì)、工作習(xí)慣與想法及生活方式等小節(jié)問(wèn)題,便不必去管。


      (2)不濫發(fā)脾氣

      一是要控制好自已的情緒。特別是中低層管理者不能像老板那樣發(fā)脾氣。批評(píng)員工的目的是糾正員工的不當(dāng)行為,而不是為了自己情緒發(fā)泄痛快而否定員工人格,傷害員工心理情感。并且濫發(fā)脾氣,有損批評(píng)的效果,員工認(rèn)為你有病。


      二是不能在批評(píng)中以勢(shì)壓人。


      (3)不侮辱人

      哪怕管理者批評(píng)再怎么正確,也不能用臟話罵人,侮辱下屬。否則,會(huì)損害自己的形象,激發(fā)下屬的怨恨與對(duì)抗,那就會(huì)使管理效果大打折扣。


      05

      批評(píng)的藝術(shù):如何消除抵觸


      雖說(shuō)“良藥苦口利于病,忠言逆耳利于行”的道理都知曉,但大多數(shù)人對(duì)逆耳忠言還是存在心理抵觸的。


      批評(píng)之所以起不到效果,很多時(shí)候是因?yàn)榕u(píng)者挑動(dòng)了被批評(píng)者的心理防御機(jī)制。你說(shuō)他這里不好那里不好,他心里就是一百個(gè)不服的。


      當(dāng)人受到批評(píng)時(shí),第一反應(yīng)是心理防御,他不會(huì)去檢討自己,而是在心里開(kāi)始尋找各種對(duì)自己有利的證據(jù),為自己辯解,并在情緒上產(chǎn)生對(duì)批評(píng)者的反感或抵觸。


      所以,我們?cè)谂u(píng)別人時(shí),一定要考慮對(duì)方的防御心理與承受能力,要善于用對(duì)方接受的方式來(lái)表達(dá)批評(píng)意見(jiàn)。


      (1)先建立感情紐帶

      新官上任或帶新員工,不要急于批評(píng),宜先培養(yǎng)同下屬的感情與信任,在工作上生活上關(guān)心幫助下屬,那么,他們就會(huì)在你的嚴(yán)格要求和必要的批評(píng)背后,看到你的善意與真誠(chéng)。


      (2)以身作則

      一方面管理者要率先垂范,帶動(dòng)員工自覺(jué)地向好的標(biāo)準(zhǔn)看齊。另一方面不給下屬留下“你做領(lǐng)導(dǎo)的都做不到,還來(lái)批評(píng)我”的話柄。


      (3)責(zé)人先責(zé)己

      上級(jí)在檢查與進(jìn)行批評(píng)之前,先檢討自己:有沒(méi)有事先告知下屬有關(guān)的公司和部門文化原則、規(guī)定、目標(biāo)等要求,把事情說(shuō)在前面;有沒(méi)有提供給下屬必要的工作條件與資源;有沒(méi)有提供必要的組織協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、指導(dǎo)等上級(jí)支援。如果你做上級(jí)的該做的都做到了,那么下屬犯錯(cuò)就是他的問(wèn)題了。


      (4)一致性

      上級(jí)要開(kāi)展批評(píng),就要對(duì)所有下屬同一錯(cuò)誤行為,用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批評(píng),不能有偏袒,有差別。


      (5)批評(píng)前弄清事實(shí)

      一些管理者常??匆?jiàn)問(wèn)題表象,或聽(tīng)到小報(bào)告,還沒(méi)等了解真相就擼不住開(kāi)始發(fā)火,因此難免造成“冤假錯(cuò)案”。上級(jí)在開(kāi)口批評(píng)前,有必要忍住脾氣,先搞清楚事實(shí)與原因,并給下屬辨解的機(jī)會(huì)。


      (6對(duì)事不對(duì)人

      批評(píng)時(shí)要把事與人分開(kāi),就事論事,要控制住發(fā)瀉生氣情緒的沖動(dòng),不要把下屬人格給貶了,比如說(shuō),下屬工作犯錯(cuò)你就罵人家笨。


      (7)私下批評(píng)

      凡人皆要面子,有自尊心,在人多的時(shí)候批評(píng)下屬,是吃力不討好的事兒,不僅讓他心生反感,還收不到批評(píng)的效果。


      (8)批評(píng)宜因人而異

      對(duì)資歷比較深、表現(xiàn)一貫好的下屬,宜釆取委婉式批評(píng),如:“張老,最近是不是事情忙,把這個(gè)給忘了?”并點(diǎn)到為止。在因人而異這個(gè)問(wèn)題上,也不要有太多顧忌而受束縛,關(guān)鍵是要真誠(chéng)。


      06

      批評(píng)的價(jià)值:做使人進(jìn)步的推手


      當(dāng)進(jìn)入“批評(píng)”正題的時(shí)候應(yīng)注意以下幾點(diǎn)策略:


      批評(píng)的“熱爐效應(yīng)”

      我們都知道,碰著爐子就會(huì)挨燙,決不講人情;說(shuō)燙就燙,立即兌現(xiàn)。這就是“熱爐效應(yīng)”。批評(píng)是對(duì)一個(gè)人犯錯(cuò)的反饋,因此要即時(shí)批評(píng),才能使被批評(píng)者收到反饋,認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤,留下深刻記憶。


      明確指出錯(cuò)誤

      一些管理者進(jìn)行批評(píng)時(shí),可能說(shuō)得比較籠統(tǒng)含糊,導(dǎo)致下屬不知犯了唧些錯(cuò)誤,就會(huì)再次重犯同樣的錯(cuò)誤。所以,應(yīng)把下屬的錯(cuò)誤說(shuō)得具體到位。


      告知后果與影響

      讓下屬搞明白他所犯的錯(cuò)誤,對(duì)公司、對(duì)相關(guān)方面及對(duì)他自己帶來(lái)了哪些的不利后果與不利影響。目的是讓他害怕,不敢再犯。


      表明態(tài)度

      上級(jí)對(duì)下屬不滿、生氣的態(tài)度,本身也是對(duì)下屬的一種處罰。態(tài)度輕重,視情況而定,如果公司己定下明確的處罰措施制度,即言明照章處罰即可,話語(yǔ)可輕些;如果不涉及處罰,話語(yǔ)就要說(shuō)得重些,甚至發(fā)發(fā)脾氣。發(fā)脾氣不是目的而是激勵(lì)手段:一來(lái)通過(guò)責(zé)罵讓員工得到警示;二來(lái)表明態(tài)度,這是我堅(jiān)決維護(hù)的東西,其他可以不在乎,這個(gè)一定要在乎。


      指導(dǎo)下屬改正

      涉及到復(fù)雜問(wèn)題的錯(cuò)誤,不要只批評(píng)一通就了事。還應(yīng)該先讓下屬自己檢討與反省,深刻找原因、想辦法,然后由上級(jí)給予指導(dǎo),使之有所覺(jué)悟與進(jìn)步。這樣的批評(píng)才會(huì)贏得員工認(rèn)同、感激與忠誠(chéng)。


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