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企業(yè)成長(zhǎng)模型

唐僧師徒四人上西天取經(jīng),  經(jīng)歷了九九八十一難,  方得各自修成正果。

老板們做企業(yè),  既是一個(gè)把事做好做大的過(guò)程,  又是一個(gè)做人修行過(guò)程,  也要經(jīng)過(guò)若干次難以躲避的磨難與生死關(guān)口。其中,  有的人敗于第一關(guān),  有的人僥幸過(guò)了一關(guān)或過(guò)了兩關(guān),  但還是倒在下一關(guān)。總之,  順利過(guò)關(guān)而幸存下來(lái),  修成正果的公司,  少之又少。

這不,  最近發(fā)生的事,  2015年12月剛始,  就傳出一丁集團(tuán)倒閉消息。這家公司2000年創(chuàng)業(yè),  曾抓住電腦組裝業(yè)務(wù)的機(jī)遇,  賺了第一桶金,  算是過(guò)第一關(guān)。后來(lái)轉(zhuǎn)型做蘋(píng)果手機(jī)代理連鎖店,  雖然銷(xiāo)售達(dá)30億元但盈利性差。這業(yè)務(wù)尚未過(guò)關(guān),  又投巨資于O2O業(yè)務(wù)。因舉債三億不堪重負(fù)及資金鏈斷裂,  無(wú)法續(xù)存,  老板只得逃走并宣布破產(chǎn)。

我自己做過(guò)一些企業(yè),  也咨詢服務(wù)過(guò)不少企業(yè),  還觀察過(guò)很多企業(yè),  發(fā)現(xiàn)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)過(guò)程,  一是企業(yè)建設(shè)過(guò)程,   二是企業(yè)擴(kuò)張與增長(zhǎng)過(guò)程,   三是學(xué)習(xí)過(guò)程，也就是老板的價(jià)值觀、品德素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)管理能力，從不成熟到成熟并經(jīng)受磨難與磨練的過(guò)程。這三個(gè)過(guò)程又常常交織一起 ,便使老板與員工苦不堪言。而其中“學(xué)習(xí)過(guò)程”是一個(gè)主觀與精神的因素,   一個(gè)更為能動(dòng)而非被動(dòng)的因素,  其速度、效率、效果，會(huì)影響其他兩個(gè)過(guò)程的速度、效率、效果。

我把這三個(gè)過(guò)程通過(guò)綜合，總結(jié)為“企業(yè)成長(zhǎng)模型”。

我主要是根據(jù)企業(yè)在從小到大的各個(gè)不同發(fā)展階段上 ,呈現(xiàn)出來(lái)的不同的思維與經(jīng)營(yíng)及管理特征 ,分出了五種等級(jí)類型。

 

第一級(jí)企業(yè) ,混沌型企業(yè)

處于創(chuàng)業(yè)階段 ,還沒(méi)有找到成熟的商業(yè)模式 ,缺乏戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展能力。對(duì)這些公司五年是一個(gè)生死周期 ,做不起來(lái)就完了。

第二級(jí)企業(yè) ,偏向型企業(yè)

建立了初步的商業(yè)模式但需改善。偏向型企業(yè)有兩類 ,一類在規(guī)模擴(kuò)張上比較激進(jìn)或冒進(jìn) ,另一類比較保守或發(fā)展速度緩慢 ,二者都風(fēng)險(xiǎn)較大。

第三級(jí)企業(yè) ,瓶頸型企業(yè)

一般為行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的優(yōu)秀公司 ,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的商業(yè)模式與管理模式比較成熟。面臨的是發(fā)展瓶頸問(wèn)題 ,即缺乏升級(jí)轉(zhuǎn)型或進(jìn)軍新業(yè)務(wù)的全面創(chuàng)新能力 ,如缺乏文化創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等專業(yè)能力 ,在發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)容易犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。

第四級(jí)企業(yè) ,臃腫型企業(yè)

指那些官僚主義盛行 ,歷史包袱嚴(yán)重 ,贅肉多的巨型公司。

第五級(jí)企業(yè) ,跨越式企業(yè)

這種企業(yè)已經(jīng)具備不斷發(fā)展、不斷跨越的自進(jìn)化機(jī)制與系統(tǒng)創(chuàng)新基因。其中 ,一種是長(zhǎng)期不斷發(fā)展的跨越式企業(yè) ,另一種是經(jīng)歷幾代領(lǐng)導(dǎo)人仍然保持良好發(fā)展勢(shì)頭的跨越式企業(yè)。

 

企業(yè)成長(zhǎng)模型告訴我們一個(gè)真相 :常規(guī)的企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的前面四個(gè)階段都是不成熟的。其中第一級(jí)（低級(jí)）至第四級(jí)類型，是大多數(shù)企業(yè)在從小做大的成長(zhǎng)過(guò)程中，都將經(jīng)歷的幾個(gè)階段。其中每個(gè)階段都既是一次突破和提升，又是不可避免地要碰到的一道“坎”。在實(shí)際生活中這些坎因?yàn)楹茈y過(guò)去，常常成為不少企業(yè)命中注定的一次劫難。從企業(yè)成長(zhǎng)分級(jí)圖中，我們可以看出企業(yè)成長(zhǎng)和做大做強(qiáng)的過(guò)程要面臨多少艱難險(xiǎn)阻，多么不容易，也可以理解到最終做大做強(qiáng)和長(zhǎng)期存活下來(lái)的公司為什么那么少的原因了。

舉目望去 ,中國(guó)大地有800萬(wàn)家大大小小公司。別看這些公司今天熱鬧 ,今天光鮮 ,今天蓋高樓 ,今天宴賓客 ,由于企業(yè)成長(zhǎng)模型揭示的四道生死關(guān)口橫亙?cè)谒鼈兾磥?lái)的路上 ,注定了它們中間絕大多數(shù)公司難逃死劫。一些公司它們今天的靈氣活現(xiàn) ,不過(guò)是明天或后天倒閉破產(chǎn)的“死”前回光返照罷了。

而對(duì)少數(shù)有智慧與有智緣的老板 ,“企業(yè)成長(zhǎng)五級(jí)圖”可以幫助他們提前知曉企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)路上，將經(jīng)歷哪幾個(gè)階段 ,在每個(gè)階段將難以避免要發(fā)生哪些阻礙和風(fēng)險(xiǎn)，使他們能夠識(shí)別和對(duì)付它們。

第五級(jí)企業(yè)“跨越式企業(yè)”是成熟與高級(jí)的企業(yè)形態(tài)。這個(gè)級(jí)別與形態(tài) ,主要看企業(yè)的文化、戰(zhàn)略與管理及學(xué)習(xí)方面是否成熟 ,并非看規(guī)模是否最大。跨越式企業(yè)既有成長(zhǎng)中的小公司 ,也有歷史悠久的巨型公司。大量事實(shí)和研究顯示，各行各業(yè)中最成功的公司和那些基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，大都是跨越式企業(yè)，這說(shuō)明跨越式發(fā)展是全球企業(yè)界迄今為止更先進(jìn)的、更好的一種發(fā)展和管理方式。

跨越式企業(yè)同其他四級(jí)企業(yè)是什么樣的關(guān)系呢 ? 企業(yè)成長(zhǎng)模型理論要告訴我們的是 ,并不是說(shuō)非要按部就班經(jīng)歷前面四個(gè)階段 ,才能達(dá)到第五級(jí)成為跨越式企業(yè)。而是在前面四個(gè)階段 ,從每個(gè)階段都可以通過(guò)學(xué)習(xí)，全面地掌握跨越式發(fā)展的科學(xué)理論, 轉(zhuǎn)型升級(jí)到第五級(jí)成為跨越式企業(yè)。這樣就能消災(zāi)免禍，順利過(guò)坎，從跨越走向跨越。

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帶病成長(zhǎng)

有的學(xué)員問(wèn) : 東方老師 , 為什么一些老板 ,  自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)也不高 ,  公司管理問(wèn)題也不少 ,但他們的公司都做起來(lái)了,  還能賺不少錢(qián)?

這個(gè)學(xué)員說(shuō)得對(duì)不對(duì) ? 他說(shuō)的是事實(shí)。

企業(yè)成長(zhǎng)模型揭示了這么一個(gè)普遍現(xiàn)象與普遍問(wèn)題 ,  在不同成長(zhǎng)階段 ,  都有一些公司 ,存在這樣或那樣的問(wèn)題 ,  但還是能活下去,  有的還能賺到錢(qián) ,  有的還能增長(zhǎng)。我把這一個(gè)普遍現(xiàn)象,稱之為:  帶病成長(zhǎng)。人也一樣 ,  也有帶病成長(zhǎng)的狀況。就是說(shuō) , 企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段，當(dāng)理念、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行上存在重大缺陷或錯(cuò)誤時(shí),   仍然自覺(jué)或不自覺(jué)地強(qiáng)行運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展。

帶病成長(zhǎng)有什么不好?

一是企業(yè)不能有更好的更快的成長(zhǎng)。損失了本該賺到的更多的錢(qián) , 或最終弄失已到手的機(jī)遇,  淪為三流公司。

二是不能持續(xù)發(fā)展。如大起大落。

三是成長(zhǎng)緩慢,   走不多遠(yuǎn)。熬不過(guò)自己的病、熬不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、熬不過(guò)行業(yè)的衰退，容易成為第一批倒下的公司。

四是老板和員工都活得不舒服不幸福。有違初衷。

所以說(shuō),  臺(tái)風(fēng)來(lái)了豬也會(huì)飛,  但豬遲早會(huì)摔下來(lái)。

所以說(shuō),  雞也會(huì)飛但永遠(yuǎn)飛不到鷹的高度。(對(duì)豬和雞而言在飛的事業(yè)上它們是有病的)。

 

企業(yè)“帶病成長(zhǎng)”存在哪些癥狀 ?

 

2.1 混沌型企業(yè)的問(wèn)題

這個(gè)時(shí)期是創(chuàng)業(yè)階段,  主要問(wèn)題是收入不穩(wěn)定 ,盈利難持續(xù)。或雖有穩(wěn)定盈利但做不大。

急于賺錢(qián)型

這種創(chuàng)業(yè)者不加選擇,  什么業(yè)務(wù)什么錢(qián)都想賺,  沒(méi)有專注，沒(méi)有好的商業(yè)模式。盈利難持續(xù),續(xù)存不穩(wěn)定。

戰(zhàn)略方向有問(wèn)題型

步子雖穩(wěn)但總找不到發(fā)展突破的正確方向。

盲進(jìn)型

在機(jī)會(huì)未找到、商業(yè)模式未經(jīng)檢驗(yàn) ,就大張旗鼓招兵買(mǎi)賣(mài),  搞正規(guī)化管理,  可能輸?shù)煤軕K。

沒(méi)有耐心型

創(chuàng)業(yè)者一看短期賺不到錢(qián)或虧損,  就萌生退意而求轉(zhuǎn)型。

2.2 偏向型企業(yè)的問(wèn)題

這類企業(yè)已渡過(guò)創(chuàng)業(yè)探索期,  找到了一定的行業(yè)機(jī)遇,  收入與盈利較穩(wěn)定。但發(fā)展能力不健全、有短板或隱患,  當(dāng)遇強(qiáng)敵或行業(yè)衰退或某種危機(jī),  它們大多可能成為第一批倒下或走下坡路的公司。

保守式發(fā)展

(1) 創(chuàng)始人小富即安心態(tài)。(2) 善長(zhǎng)產(chǎn)品。(3) 沒(méi)有核心團(tuán)隊(duì)組建意識(shí),  靠老板掌控。(4) 資源整合能力弱。(5) 穩(wěn)定但增長(zhǎng)性很低。

分散式發(fā)展

(1) 沒(méi)有形成多方面職能創(chuàng)新與管理核心團(tuán)隊(duì)。(2) 缺成熟與好的商業(yè)模式  或全面平衡的專業(yè)能力。(3) 市場(chǎng)分散、狹小 ,缺資源集中的優(yōu)勢(shì)及用戶關(guān)系控制力。

葡匐式發(fā)展

(1) 比較重視核心團(tuán)隊(duì)的先行性建設(shè),  有一套開(kāi)發(fā)與激勵(lì)及管理核心人才的機(jī)制。(2) 有比較全面的專業(yè)優(yōu)勢(shì),  有一定的市場(chǎng)集中及品牌優(yōu)勢(shì),  但缺乏強(qiáng)有力的整體商業(yè)模式上的優(yōu)勢(shì)。(3) 有的企業(yè)過(guò)早地多樣化、多元化。(4) 缺乏從戰(zhàn)略到發(fā)展到經(jīng)營(yíng)等方面同步到位最大化的管理能力。(5)有增長(zhǎng)但緩慢。

爆發(fā)式發(fā)展

這類企業(yè)在商業(yè)模式與管理模式及風(fēng)險(xiǎn)管理上存在致命隱患,  最終導(dǎo)致高速增長(zhǎng)失敗,  大起大落,  甚至倒閉。這類失敗主要有以下幾種 : ((1) 資本構(gòu)成不合理,  短融長(zhǎng)投。(2) 產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題或誠(chéng)信問(wèn)題。(3) 政策法規(guī)等變化。(4) 行業(yè)大起大落不確定性。(5) 意外攻擊性事件及媒體大肆炒作。(6) 營(yíng)銷(xiāo)力與資源整合力強(qiáng)而產(chǎn)品力弱的不平衡。(7)合伙人爭(zhēng)端。

膨脹式發(fā)展

指那些投資、增人擴(kuò)張快但銷(xiāo)售增長(zhǎng) (或盈利模式有問(wèn)題) 沒(méi)有相應(yīng)跟上的方式,  如燒線模式。

2.3 瓶頸型企業(yè)的問(wèn)題

有些公司第一次創(chuàng)業(yè)很成功,  甚至居行業(yè)首位,  但第二、三次創(chuàng)業(yè)卻會(huì)失敗,  這是為什么?

  這類公司一般為行業(yè)優(yōu)秀企業(yè),  實(shí)力數(shù)一數(shù)二,  商業(yè)模式、管理模式及企業(yè)文化都比較成熟。而其中一些公司第一次創(chuàng)業(yè)取得較大成功的原因,  一是偶然性,  運(yùn)氣好 ,碰到了機(jī)遇適合自己、正處在增長(zhǎng)期的行業(yè),  或者碰到可模仿的商業(yè)模式。二是自己也很努力,  有野心,  肯學(xué)習(xí),  執(zhí)行力強(qiáng),  人也厚道。但在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或多元化或國(guó)際化等方面,  缺少戰(zhàn)略創(chuàng)新能力與變革能力,  這些缺乏便成為公司持續(xù)發(fā)展的瓶頸。當(dāng)他們投資進(jìn)入新行業(yè),  或必須轉(zhuǎn)型時(shí),  可能會(huì)吃虧,  甚至遭滅頂之災(zāi)。

順豐在國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)屬一流公司,  商業(yè)模式和管理水平都是行業(yè)標(biāo)桿,  但它涉足電商等新業(yè)務(wù),  都是鎩羽而歸 ,損失達(dá)十億元。

 

2.4 臃腫型企業(yè)的問(wèn)題

這類企業(yè)曾經(jīng)是跨越式企業(yè),  曾成功實(shí)施轉(zhuǎn)型或多元化或國(guó)際化,  擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略創(chuàng)新與發(fā)展能力,  人才濟(jì)濟(jì),  規(guī)模龐大。但后來(lái)也積累了不少負(fù)資產(chǎn)與負(fù)文化,  以至強(qiáng)大到影響企業(yè)的發(fā)展與管理。

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公司囚徒

只有上升到人生身心圓滿的事業(yè)成功，才是真成功。什么是“公司囚徒”? 公司的創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的本來(lái)目的,  是為了獲得解放,  實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、時(shí)間、身體(健康)、體驗(yàn)、精神五大自由 ,而實(shí)際上在做企業(yè)的過(guò)程中,  他反而喪失了其中一些自由,  他希望成為人生福地的公司,  反而成了束縛自我與實(shí)現(xiàn)人生最大價(jià)值的“牢籠”。對(duì)公司員工來(lái)講 ,也是這樣的。

 

這種“公司囚徒”困境給人們帶來(lái)哪些傷害與苦難呢 ? 主要有6苦:

 

3.1 追求之苦

常遭遇挫折困難與費(fèi)心費(fèi)力持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和工作，帶來(lái)的煩惱與壓力之苦;  契約、目標(biāo)與責(zé)任帶來(lái)的壓力與焦慮之苦;  求之不得與攀比失落之苦。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)之苦

對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心,  損失帶來(lái)的心痛,  對(duì)未來(lái)不確定性的恐懼。

3.3 怨恨之苦

對(duì)周?chē)膶?duì)抗者、不順其意者、不喜歡者、傷害者的怨恨。

3.4 身體之苦

以上問(wèn)題引發(fā)身體疾病而帶來(lái)時(shí)切膚之痛，及折壽之心痛。

3.5 心靈之苦

心靈之苦之一是,  工作上目標(biāo)管理帶來(lái)的使人無(wú)心享受過(guò)程的犧牲及其無(wú)心享受生活閑暇的犧牲,  沒(méi)有更多時(shí)間與心情去實(shí)現(xiàn)人生全面價(jià)值與更高價(jià)值的犧牲。這都從時(shí)間上壓縮了人生。心靈之苦之二是,  當(dāng)一個(gè)人終于獲得財(cái)務(wù)自由與時(shí)間自由之后,  只能享受物質(zhì)與肉體的快樂(lè),  卻進(jìn)入不了更燦爛更開(kāi)闊更寧?kù)o的心靈世界。其精神生活狹隘而空虛，從一個(gè)囚籠進(jìn)入另一個(gè)囚籠。

3.6 扭曲之苦

有些人變得更自私更貪婪,  撈偏門(mén)或損害顧客、員工利益或不愿分享,  而不能成就大我。有些人要么逃避事業(yè)或分裂事業(yè)、壓縮事業(yè)，而最終犧牲更高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)。

 

來(lái)看看因人生6苦中的這苦或那苦而誘發(fā)“死病”、英年早逝的知名老板榜單:

均瑤董事長(zhǎng)王均瑤死于54歲;

網(wǎng)易CEO孫德棣死于38歲;

同仁堂董事長(zhǎng)張生瑜死于39歲;

北京江民科技創(chuàng)始人王江民死于59歲;

成都衛(wèi)士通訊股份董事長(zhǎng)李學(xué)軍死于42歲;

山東民鋼董事長(zhǎng)王嘉民死于51歲

……

而那些死罪雖免活罪難逃、飽受人生6苦的老板與員工,  更是不計(jì)其數(shù)。