1

這個故事常常被培訓師錯誤地用來說明什么是執(zhí)行力。
 

阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧”老板對他說，“現(xiàn)在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。”

 

阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現(xiàn)在為止，只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。

　　

此時，老板轉向布魯諾說：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”

我的質(zhì)疑是 : 阿諾德真有那么強的執(zhí)行力嗎?布魯諾執(zhí)行力就很低嗎 ?

 

2

要想正確回答以上質(zhì)疑 ,先須搞明白什么是執(zhí)行力。

 

當今 “執(zhí)行力”成了一個大筐 ,什么管理問題都往里面裝 ,并且還成了不少老板和部門經(jīng)理推卸管理責任與掩蓋自己領導力缺陷的一個幌子。其后果是欺人與自欺 ,使真正的管理問題得不到及時、徹底的解決 ,最終釀成企業(yè)致命疾痼。

 

一般人對執(zhí)行力的認識有兩個常見誤區(qū) :

 

把執(zhí)行力當成 “自發(fā)力”

這種極端看法 ,是站在上級角度把下屬的績效好壞或能否完成任務都歸因于員工的自身素質(zhì)。而實際上導致員工績效差與完不成任務的真相往往是因為上級的失職 :下屬不知道執(zhí)行什么任務，不知道執(zhí)行的標準是什么，不知道為什么執(zhí)行，不知道由誰來執(zhí)行，不知道什么時候執(zhí)行，不知道如何來執(zhí)行，不知道執(zhí)行的好處與執(zhí)行不好的壞處。沒有與組織匹配的執(zhí)行力不是真正的執(zhí)行力。

 

在本文開頭的故事中 ,就存在著以上問題 :1) 老板溝通有問題 ,沒有把任務及相關事情向兩個下屬交代清楚 ,使布魯諾瞎跑幾個來回。2) 老板對下屬也沒有進行過執(zhí)行力訓練。如阿諾德雖然做事很主動 ,但他犯了一個錯 ,即不知道事先向老板問清楚任務 ,而是揣測老板的意圖 ,這樣可能產(chǎn)生錯誤的執(zhí)行。主動性強并不等于執(zhí)行力高。

 

把執(zhí)行力當成 “貫徹力”

另一種極端觀點,認為：下屬只會做上級考核、檢查的事，而不是上級希望他做的事 ,因此沒有監(jiān)督力控制力就沒有執(zhí)行力。這種在組織與上級的強制下產(chǎn)生的貫徹力，不是執(zhí)行力 。貫徹力只能保公司一時生存 ,而執(zhí)行力使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這種管理者重視組織控制與下屬服從，而疏忽開發(fā)發(fā)揮員工潛能與執(zhí)行力。他(她)們既使完成了業(yè)績?nèi)蝿找膊荒芩闶呛玫念I導。

什么是執(zhí)行力呢 ?

 

世上沒有天生的執(zhí)行力。執(zhí)行力也不是組織與上級控制強制下的實施行為。我認為 ,執(zhí)行力是人們在一定的組織(如公司等)管理平臺上所具有的獨立自覺的職責履行能力。從這個定義來看 ,不僅一線員工需要執(zhí)行力 ,老板與各級經(jīng)理人員也需要執(zhí)行力。

 

因為執(zhí)行力是對組織職責的履行 ,所以組織職責設計合不合理、有沒有告知執(zhí)行者、有沒有給予執(zhí)行者完成職責必要的資源與權力及知識信息 ,都會影響執(zhí)行力。執(zhí)行力在任何組織中不是孤立的、自發(fā)的，是有先決條件的;

 

因為執(zhí)行力具有獨立自覺性 ,所以各級經(jīng)理人的日常管理活動 ,不僅是為了監(jiān)督公司任務的貫徹落實 ,還要開發(fā)與釋放下屬獨立履行職責所需要的能力 ,如自覺的意愿、動機、承諾 , 專注結果與快速行動的習慣  ,及學習與專業(yè)技能。

 

3

執(zhí)行力是設計出來的。

 

《晏子春秋·內(nèi)篇雜下》：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”橘樹生長在淮河以南的地方就是橘樹，生長在淮河以北的地方就是枳樹，只是葉相像罷了，果實的味道卻不同。為什么會這樣呢？（是因為）水土條件不相同啊。同樣的道理 ,有的人在這家公司公司做事績效突出 ,而到了另一家公司便執(zhí)行力大為遜色。

 

這說明執(zhí)行力的發(fā)揮離不開公司平臺 ,不同管理水平的公司平臺產(chǎn)生不同水平的執(zhí)行力。

 

打造高水平的執(zhí)行力需要什么樣的管理平臺呢 ? 我在跨越式發(fā)展理論中,  為此總結出一套“跨越式管理系統(tǒng)”方法,  這個管理系統(tǒng)的平臺需要建立七個子系統(tǒng)。

1) 跨越式企業(yè)文化管理系統(tǒng)。又稱“三維企業(yè)文化管理系統(tǒng)” ,從“人生終極價值觀”“跨越式發(fā)展價值觀”“可操作性”三個維度 ,擴展了常規(guī)企業(yè)文化的高度和深度及影響力。企業(yè)文化是引導員工心態(tài)與核心能力的關鍵。

 

2) 跨越式戰(zhàn)略導控系統(tǒng)。建立與擁有戰(zhàn)略導控系統(tǒng)是企業(yè)成熟和卓越的標志。沒有成功的戰(zhàn)略與商業(yè)模式 ,任何貌似強大的執(zhí)行力都會失敗。

 

3) EREl流程管理。它使企業(yè)具備管理、發(fā)展、業(yè)務等全面流程改進的自我進化能力。EREl是發(fā)展鏈再造、發(fā)展鏈改善的英文縮寫。流程管理規(guī)范了執(zhí)行力的內(nèi)涵，并使員工從“靠領導推動工作”轉向“靠流程管理工作”。

 

4) 高成長組織。好的組織設計如組織結構、職務說明書等 ,使執(zhí)行力變得具有明確性與可行性。

 

5) 合伙人激勵機制。這種機制從高物質(zhì)激勵與充分尊重員工的角度 ,使員工執(zhí)行力的外在驅動力達到最高水平。

 

6) 369人才開發(fā)系統(tǒng)。這是以培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家、高創(chuàng)造力骨干、高執(zhí)行力員工三種人才為中心的一套人力資源開發(fā)體系。卓越公司都擁有這樣的各種人才與執(zhí)行力的高效培養(yǎng)體系。

 

7) FBE績效管理系統(tǒng)。FBE是快速行動、全面受控、準確達成的英文縮寫,這是跨越式發(fā)展績效控制的三個特征。其中一項 ,就是要求上下級在以下目標各方面充分溝通并達成承諾 : 目標必須是具體的(Specific)；目標必須是可以衡量的(Measurable)；目標必須是可以達到的(Attainable)；目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)；目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。這是做好每項工作提高執(zhí)行力的前提條件。還有 ,嚴格的績效管理是對執(zhí)行力的經(jīng)常訓練與促成。

 

4

執(zhí)行力是造就出來的。

在“跨越式管理系統(tǒng)”369人才開發(fā)系統(tǒng)中 ,我設計了一套人才與執(zhí)行力生產(chǎn)“流水線” ,它包括七個步驟 : 1) 人才戰(zhàn)略 ,2) 核心能力與各類職位勝任力標準 ,3) 內(nèi)外部招聘 ,4) 評估 ,5) 發(fā)展規(guī)劃 ,6) 培養(yǎng) ,7) 使用與調(diào)整。

 

其中 ,評估與使用調(diào)整是兩個關鍵環(huán)節(jié)。通過這兩個環(huán)節(jié)把同企業(yè)文化、崗位相匹配的與不匹配的員工區(qū)分出來 ,分別采取不同對策 ,以提升企業(yè)的整體執(zhí)行力水平。

 

第一類。這種人績效很一般，能力一般，價值觀得分又很低。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說進行問卷調(diào)查、日常言行觀察等，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，這樣的員工在招聘的時候一般就不能要。公司用人原則應是價值觀第一，能力第二。

第二類。其價值觀跟公司非常匹配，但績效不達標，能力一般。對待這類員工一般來講應給予至少一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。看看是否有別的喜好和才能。

第三類，能力、績效和價值觀都在90分左右的員工。如果這類員工占公司80%,一般來講是正常的結構。

第四類。這種員工與公司價值觀匹配度非常高，能力與績效也非常好。如果這類員工占20%，是比較好的結構。

第五類，能力非常強，業(yè)績非常好，但是他的價值觀跟企業(yè)不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。當然這種人能力強，隱藏性很強，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。但一旦發(fā)現(xiàn) ,輕度的應限制使用 ,問題嚴重的要立即清退。

 

5

執(zhí)行力是搭建出來的。

 

柳傳志講:“先搭班子、后定戰(zhàn)略、再帶隊伍 ”,這是有道理的。執(zhí)行力是一級級搭建起來 ,上級在下一層 ,下級在上一層 ,每一個上級的執(zhí)行力是下級執(zhí)行力的先決條件。

 

提高執(zhí)行力的關鍵在于各個層級的員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執(zhí)行合力。

 

提高執(zhí)行力，老板與高層要具備戰(zhàn)略管理能力 ,打造出一個好的管理系統(tǒng)平臺。提高執(zhí)行力，各級中層干部要切實發(fā)揮“橋梁”作用 ,強化監(jiān)督力與領導力。中層干部的主要職責就是承上啟下，既要對上級負責，又要對下級負責。既要控制事 ,又要關心人并培訓下屬的執(zhí)行力。

 

6

執(zhí)行力是一對一領導出來的。

 

上級管理者對下屬執(zhí)行力的開發(fā) ,不是“批量”生產(chǎn)出來的。執(zhí)行力是由能力和意愿兩個部分組成的。能力是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經(jīng)驗、技能與才干。意愿是指個人或組織完成某一項特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機。

 

不同下屬其執(zhí)行力水平是有差別的。就同一個人而言，執(zhí)行力也會發(fā)生變化的。由于被要求完成的工作不同，人們的執(zhí)行力往往也會處于不同的水平。就同一類任務而言，執(zhí)行力也是有可能發(fā)生變化的。由于被要求完成任務的環(huán)境不同或條件的變化，人們的執(zhí)行力往往也會處于不同的水平。

 

領導者若要實施有效的管理，就必須善于區(qū)分和把握被領導者當下的狀態(tài)，根據(jù)不同員工的不同執(zhí)行力程度 ,采取不同領導方式進行量身定制。

 

1) 對沒能力，沒意愿的員工,采取“告知型領導風格”：指導性行為多,支持性行為少。領導者對于被領導者給予明確的指令并近距離監(jiān)督；

 

2) 對沒能力，有意愿的員工,采取“推銷型領導風格”：指導性行為多,支持性行為多。領導者對于被領導者進行監(jiān)督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，并鼓勵對方參與決策；

 

3) 對有能力，沒意愿的員工,采取“參與型領導風格”：支持性行為多,指導性行為少。領導者鼓勵被領導者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情。

 

4) 對有能力，有意愿的員工,采取“授權型領導風格”：指導性行為少,支持性行為少。由被領導者自己決策并執(zhí)行。