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林彪22歲就擔任紅四軍主力縱隊第一縱隊司令，與彭德懷、伍中豪、黃公略并稱為毛澤東麾下的“四驍將”，深受毛澤東器重。年輕的林彪究竟是如何脫穎而出的呢？

 

林彪黃埔軍校畢業后在國民革命軍任排長，參加了北伐戰爭。1927年8月參加南昌起義。起義軍失敗后，林彪隨朱德、陳毅轉戰閩粵贛湘邊界。

 

3月9日，李宜煊帶領一個師的國民黨部隊將起義軍逐出耒陽城。傍晚時分，朱德的參謀長王爾琢指揮主力從西門發起反攻，遇阻于堅城之下。激戰一個多小時，毫無進展。李宜煊從密集的槍聲中聽出革命軍只有少量輕機關槍后，就果斷下令打開西門，主動向革命軍發起沖鋒。一時間，兵鋒銳不可當。王爾琢見勢不妙，命令起義軍撤出陣地。

 

當晚，軍部在灶市街討論對策，都主張避敵鋒芒，唯有朱德沒有表態。門外傳來敲門聲，林彪前來請戰，說是愿立軍令狀，只需一個連，即可擊潰李師，收復耒陽。

 

林彪說出了自己的想法，大家都覺得有道理。于是，朱德親自指揮林彪的第七連和第六連兩個排從城西馬埠嶺出發，潛至西門外，突然發起攻擊，突入城內。李宜煊得勝之后驟然間遭到夾擊，被揍得摸不清方向，無心戀戰，帶領殘部奪路而逃。

 

經此一戰，朱德發現林彪沉默寡言的外表下蘊含著過人的才華：1)此人有大德 ,當革命處于低潮期 ,仍然具有對共產主義運動的忠誠奉獻精神。2)此人有大勇 ,敢于沖鋒陷陣，臨危不懼，遇亂不慌，沉得住氣，穩得住神，非等閑之輩。3)此人有大智 ,機警、敏銳、善于獨立思考，常有出人意料之舉。1928年3月12日，朱德提拔林彪為二營營長。

 

井岡山會師后，一天，毛澤東看見一個娃娃模樣的軍人在給部隊講話：“其實這個土匪，那個軍閥，只要有槍，就有一塊天下。我們也有槍，也能坐天下！”毛澤東得知這個人是指揮部隊在敖山廟、耒陽城打了勝仗的林彪營長，于是感慨道：一般的營長也只是領兵打仗，沒什么政治頭腦，而面前這個娃娃營長卻滿是“紅色割據”的道理 ,有發自內心的事業使命感與事業愿景，今后堪當大任。

 

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毛澤東與朱德發現林彪身上具備的上述“可堪當大任”的卓越特質 ,恰恰是執行力中最重要部分。

 

如今“執行力”是一個含義最混亂的一個詞 ,大家都各取所需 ,產生多種不同的理解與說法。

 

把執行力當成“意志力”

這種觀點認為執行力就是“結果導向”加不屈不撓的“意志力”。在實踐中常常演變成了霸道與盲干。

 

把執行力當成 “貫徹力”

一種極端觀點認為：執行力就是做上級考核、檢查的事。這種在組織與上級的強制下產生的貫徹力，不是執行力 。貫徹力只能保公司一時生存 ,而執行力才能使企業持續發展。這種員工服從性強 ,但主動性、挑戰性、靈活性、創造性弱。

 

把執行力當成 “自發力”

另一種極端看法 ,把執行力看成自我發揮 ,這種人主動性與獨立性強 ,但不善于與上級溝通 ,不善于理解組織的意圖 ,易犯自作聰明 ,偏離上級要求與組織文化價值的錯誤。沒有與組織匹配的執行力不是真正的執行力。

 

以上幾種對執行力看法都比較片面。我認為 ,執行力是人們在一定的組織(如公司等)管理平臺上所具有的獨立自覺的職責履行能力。從這個定義來看 ,不僅一線員工需要執行力 ,老板與各級經理人員也需要執行力。

 

執行力是對各級管理者與員工的職責履行能力達到較高水平的要求與標志。就是說 ,你達到這個水平 ,就可稱之為“執行力”。執行力有三個要求 ,一是須具有一定范圍的獨立性 ,如獨立的決策力、學習力、整合力 ,就是說給你一定條件后 ,可以不依賴上級與組織 ,遇到困難能夠自己解決。二是須有自覺性 ,如主動的協調與主動溝通 ,不需要上級督促與激勵。三是須具備與組織崗位職責相匹的全面勝任特質與專業技能。

執行力不是天生的而是一種文化性的性格與能力。它具有社會服務性與創造性。而同執行力相反的行為特性，是本能的自私貪欲與索取性 ,這是一種動物本性 ,表現在人類行為上 ,即做人損人利己與做事常說不可能。

 

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執行力有三種水平 :

跨越式執行力 ;

高水平職業化執行力 ;

一般水平職業化執行力。

 

在提升人們執行力的過程中 ,會遇到以下幾種常見問題:

能做好的事情沒有按時按質按量做好。

能多做的事情沒能多做。

能解決的困難與問題不能解決。

能做得更多更快更好更省的事情不能做得更多更快更好更省。

 

任正非把員工分為 : 奮斗者與勞動者 ,大概就是想解決這些問題 ,進而打造出跨越式執行力。25歲的周林最近就遇到了這個選擇題。他所在的華為公司，這家被稱為中國最神秘的通信制造企業，正在掀起一場轟轟烈烈的“奮斗者宣言”活動——員工們被要求提交一份申請，“自愿”成為“奮斗者”。不提交者，則自動劃入普通“勞動者”之列。

 

二選一中，員工所要付出的代價各不相同——“奮斗者”要承諾放棄帶薪年休假，非指令性加班費；而普通“勞動者”則可以享此福利，但他們在考核、晉升、股票分配等方面則“可能會受到影響”。華為通過股票和期權，讓奮斗者分享到公司快速發展帶來的紅利。

 

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執行力作為獨立自覺的職責履行能力 ,不是一二個片面的能力 ,而是一個系統化的綜合能力。它的形成 ,一方面要靠企業管理系統的造就與驅動 ,另一方面要靠每一個人的自我修行。

 

執行力的完整結構 :

自我領導力

德者不憂 : 1) 先予后取。2) 忠誠。

勇者不懼 : 3) 速度導向(馬上行動/勤奮/日清日畢/最后期限)。4) 好戰好勝導向。5) 結果導向(按時/按量/均衡)。6) 顛峰管理(壓力與情緒管理)。

智者不惑 : 7) 逆思維(學習與創新思維)。8) 均思維(優選思維)。

 

事業使命感與職業生涯發展管理

1) 事業使命感。找到一個正義的有前途的并熱愛的事業 ,理解其內在成功模式并信仰之。

2) 在事業中找到適合自己長處的職業并有長遠發展規劃。

 

職業道德自我管理

搞明白個人與組織/個人與上級下級同事/與用戶/與同行的道德義務原則與道德紀律 ,并能進行自我修行管理。

 

組織目標與計劃管理

1) 如果是管理者就須掌握這門功夫。

2) 如果是下屬就需主動參與其中 ,理解上級意圖。

3) 可分為 : 公司戰略管理 ，地區戰略管理，職能計劃管理，項目計劃管理。

 

個人目標/計劃管理

包括 : 主動性目標/計劃管理 ,被動性目標/計劃管理。

 

自我作業流程(學習)管理

善于找到完成自己職責所需的作業流程與知識包 ,進行有效實施及評估改善。管理者要懂管理 ,懂領導 ,懂業務。一線工作者要懂業務。關鍵是要能夠不斷自我改善專業技能。

時間管理

1) 善于將生活與事業進行平衡管理。

2) 善于進行日常的時間管理。前面談到的各項工作與管理 ,只有都落實到統一的時間管理上 ,有效的執行才會發生。

 
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林彪后來領導部隊打了不少大仗、勝仗 ,被譽為“常勝將軍” ,官至元帥、國防部長、國家副主席。他成功的原因 ,就是執行力超強。我們來看看當年僅二十多歲的林彪給別人講怎么樣當好師長的。從中可知他的職責履行能力即執行力達到了什么樣的水平。他總結出這樣9條。

第一條要勤快，他說不勤快的人辦不好事，更不能當指揮員，凡是自己能親手干的事，一定要親自過目，親自動手，他說指揮員切忌懶。因為懶會帶來危險，會帶來失敗。

 

第二條要摸清上級意圖，他說你只有真正摸清上級的意圖才能充分發揮自己的主觀能動性，才能打破框框，才能有大用，才能決心強，決心狠，敢于徹底勝利。

 

第三點要調查研究，對敵情、地形、部隊要做到心中有數，他講要天天琢磨不能間斷。

 

第四點，他說要有一個活地圖(戰略計劃一一編者注)。指揮員和參謀人員必須熟記地圖，要經常的讀地圖，最好的辦法把地圖掛起來，搬個凳子坐下來對著地圖看，從大的方向到活動地區，從地形全貌到某一個地段地形特點，從粗讀到細讀，最后用紅藍鉛筆把主要山脈、河流、城鎮、村莊全部標下來，邊標邊畫，邊畫邊記。他說把戰場的情景和地形的情況和敵我雙方的兵力部署都裝到腦子里去，離開地圖也能指揮作戰。

 

第五點，要把各方面的問題都想夠想透，就是每一次戰役戰斗，要讓大家提出各種可能出現的情況，要讓大家來找答案，而且從最壞的、最嚴重的情況下來找答案，這樣打起仗來才不會犯大錯。

 

第六點，要及時下達決心，他講什么樣的情況下可以下決心打呢？林彪講不打無準備之仗，但是任何一次戰斗都不可能有完全具備各種條件，有百分之百的把握。林彪講，一旦有70%左右的把握就是很不錯了，就要堅決的打，放手的打，主觀努力來創造條件，化冒險性為創造性，取得勝利。

 

第七點，要能夠搭建一個很好的很團結的班子。領導班子思想一致，行動才能協調合拍，如果領導班子不好，人多不但無用，反而有害。

 

第八點，要有領導力以形成一個很好的戰斗作風。有好的戰斗作風的部隊才能打好仗、打勝仗，好的戰斗作風首先是不叫苦，搶著擔負最艱巨的任務，義勇頑強，不怕犧牲，猛打猛沖。

 

第九點，他說要重視政治，要親自做政治工作(也是領導力之一)。林彪說部隊戰斗力的提高要靠平時堅強的黨的領導，堅強的政治工作，連隊的支部一定要建立好，建立好支部提高全體指戰員的覺悟，有了堅強的黨支部的領導，有了堅強的政治工作就會做到一呼百應，爭先恐后，不怕犧牲。